Nachdem eine Führungskraft sich mit einzelnen Mitarbeitern beschäftigt hat, an ihren Schwächen und mit ihren Stärken gearbeitet hat, überlegt sie sich im nächsten Schritt, wie man jene Individuen zu guten, effektiven und effizienten Teams zusammenbauen kann.

Teamwork ist wichtiger denn je. Schlechte Teams können im „besten“ Fall Nerven und Energie kosten, in schlimmen Fällen Schiffe zum Sinken bringen, Kriege provozieren oder weltweite Strahlungskatastrophen in Atomreaktoren auslösen.

Egal, ob Sie neue Menschen in bestehende Team integrieren, mit weniger Mitarbeitern auskommen, Individuen neu organisieren müssen oder Ihren Leuten einfach mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz verschaffen wollen – das Zusammenspiel verschiedenster Charaktere ist ein delikates und möchte wohl überlegt sein.

Gut, dass es Forscher und Wissenschaftlerinnen gibt, die dieses Thema bereits für uns unter die Lupe genommen haben! Und sie fanden heraus, dass zwar jedes Team – wie auch seine Einzelteile (sprich, die Menschen) – unterschiedlich ist, aber jedes Team auch von universellen Erkenntnissen im Bezug zum Teamaufbau profitieren kann.

Hier sind die meiner Meinung nach fünf wichtigsten dieser Erkenntnisse.

1. Priorisieren der sozialen Fähigkeiten

In meinem Umfang als Psychologe und Personaldiagnostiker gewinnen Tests immer mehr an Bedeutung. Und zwar nicht die, die auf unwissenschaftliche Art und Weise Personen in eine vierbuchstabige Kombination pressen und deren Kombination am nächsten Tag schon wieder eine andere sein kann. Nein, es sind Tests, die Teile der Intelligenz oder sie als Ganzes abprüfen, weil Intelligenz (was auch immer das letztlich ist) immer noch einer der besten Prädiktoren für beruflichen Erfolg darstellt.

Also bildet man sein exzellentes Team mit den intelligentesten Personen im Raum?

Nicht unbedingt.
Wie Woolley et al. (2010) herausfanden, benötigen hoch leistungsfähige Teams ein Gros an sozialer Sensibilität. Und wenn Ihnen jetzt der „superintelligente Nerd“ in den Kopf kommt, der all seine Aufgaben in Rekordgeschwindigkeit abarbeitet, den aber keiner der Kollegen ausstehen kann, dann mag das sogar das richtige Bild für das Gegenteil sein.

In ihrer Studie untersuchten Anita Williams Woolley und ihre Kollegen 699 Menschen, die in Gruppen von 2-5 Personen arbeiteten. Sie fanden heraus, dass die Intelligenz der Gruppe weniger mit dem Durchschnitt der maximalen Intelligenz eines jeden Einzelnen korreliert, als vielmehr mit der durchschnittlichen sozialen Sensibilität jedes Gruppenmitglieds.

Diese Erkenntnis wiederholt sich in vielen anderen Studien und zeigt, dass soziale Skills nicht nur ein Nebenprodukt oder „nice to have“ bei Mitarbeiterführung oder im Alltag sind, sondern dass der Fokus auf soziale Dynamik auch beim Aufbau von starken Teams essentiell ist.

Wer hört anderen also aktiv und genau zu? Wer gibt kritisch konstruktives Feedback und hilft damit Kollegen, Mitarbeitern, ja sogar der eigenen Führungskraft bei ihrer Entwicklung? Wer hat eine offene Sicht der Dinge und schaut links und rechts? Wer steht für seine Kollegen ein?

Großartige Teams haben Teammitglieder mit großartigen sozialen Skills.

2. Geschlechter-Mix

Gut, keine unbedingt neue, aber immer noch eine viel zu selten umgesetzte Erkenntnis.

Da – im Schnitt – die sozialen Skills der Frauen einen Deut besser sind als die der Männer, sind gemischte Team ein erster Schritt zur Priorisierung von sozialen Fähigkeiten.

Nicht nur Woolley und Kollegen kamen zu dieser Erkenntnis: Teams, die Frauen beinhalteten, waren leistungsstärker als die nur männlichen Teams (gemessen mit dem „Reading the Mind in the Eyes„-Test). Übrigens auch leistungsstärker als reine Frauen-Teams, wie Hoogendoorn et al. (2011) herausfanden, als sie verschiedene Teams eine Fallstudie bearbeiten ließen.

Das Forschungsinstitut der Credit Suisse machte ähnliche Erfahrungen mit Mitgliedern aus dem Vorstandsbereich und schrieb sie in diesem sehr interessanten (englischen) Report nieder, der noch weitere Vorteile von mit Frauen bestückten Vorstandsteams bereit hält.

Sie fand heraus, dass die Existenz weiblicher Vorstandsmitglieder in Unternehmen einen höheren Aktienkurs mit sich brachte. Gerade der letzte Befund zeigt die eher unbewussten Entscheidungsprozesse, die mit Sicherheit nicht nur bei Aktienbesitzern eine große Rolle spielen.

Es ist also in vielerlei Hinsicht schlau, Teams zu mischen.

3. Vertrauen

Sie werden mir nicht widersprechen, wenn ich folgende Behauptung aufstelle: Es ist schwierig, effizient mit Teammitgliedern zusammen zu arbeiten, denen Sie nicht vertrauen.

Auch Kollegen, die Ihnen nicht vertrauen, werden Schleifen einbauen, um das nachzuprüfen, was Sie produzieren oder in das Team einbringen.

Es ist – über das Vertrauen untereinander in einem Team hinaus – ebenfalls wichtig, auf andere Teams vertrauensvoll zu wirken (oder besser noch: zu sein!). Naquin & Kurtzberg bewiesen in ihrer Studie die Erkenntnis, dass vertrauensvollere Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen auch zu erfolgreicheren Verhandlungen führen.
Und darüber hinaus: Wer würde schon gerne mit Menschen verhandeln, denen man nicht vertraut? Niemand, wenn er es nicht vermeiden kann.

Eine Schwierigkeit besteht jedoch: das am wenigsten vertrauensvolle Mitglied eines Teams. An diesem schwächsten Glied der Kette wird von der jeweils anderen Verhandlungspartei die Vertrauenswürdigkeit des gesamten Teams gemessen.

Das heißt folgerichtig, dass Sie beim Aufbau von Teams auf Ehrlichkeit, Authentizität und Transparenz achten sollten, denn diese (unter einigen anderen) Eigenschaften fördern Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Im Team und bei anderen Teams.

Menschen, die miteinander arbeiten, addieren ihre Potenziale. Menschen, die füreinander arbeiten, multiplizieren ihre Potenziale!
–Steffen Kirchner

4. Humor

Wenn das Vertrauen der Teammitglieder nicht da ist, fehlt möglicherweise eine Prise Humor.

Eine Studie vom Psychologie und Soziologie-Professor William Hampes vom Black Hawk College in Moline fand heraus, dass Menschen mit Sinn für Humor als vertrauenswürdiger eingestuft wurden als die mit einem geringeren Sinn für Humor (Hampes, 1999).

Humor führt weiterhin oft dazu, dass Kollegen untereinander herumwitzeln, sich außerhalb der Arbeit miteinander unterhalten oder noch etwas zusammen unternehmen.

Humor kann also ein Zeichen sein, dass sich Gruppenmitglieder gut verstehen und ist oftmals auch der Grund, warum es so großartig ist, in einem solchen Team zu arbeiten.

Sie kennen das vielleicht: Sie kommen morgens ins Büro, und einer Ihrer humorvollen Kollegen sitzt schon an seinem Platz. Die Wahrscheinlichkeit ist – zumindest bei mir – viel größer, dass ich stehen bleibe, guten Morgen sage und mir noch einen Spruch mitnehme, der mich schon früh am Tag schmunzeln lässt.

Humor führt weiterhin nicht nur zu einer angenehmeren Arbeitsatmosphäre, sondern hat viele andere Vorteile: Stressreduktion, ein Mehr an Kreativität, bessere Kommunikation und einen größeren Team-Zusammenhalt (Romero & Pescosolido, 2008).

5. Führung

Teams profitieren ausnahmslos von guter Führung.

Führung heißt in diesem Zusammenhang Motivation, strukturierte, transparente, insbesondere klare Aufgaben und Ziele. Aber es heißt vor allem, einen Mix aus den bereits genannten Dingen zu tun, um eine gute Teamstruktur, eine passende Zusammensetzung zu finden: es heißt, eine gute Balance aus Männern und Frauen in ihr Team zu integrieren, deren soziale Fähigkeiten zu fördern, Vertrauen aufzubauen und Humor nicht nur zuzulassen, sondern auch selbst mit einzubringen (und da hat jeder seine Möglichkeiten!).

Und sind Sie als Führungskraft mit den Wegen der Positiven Psychologie vertraut, bedeutet das natürlich auch, sich der Stärken Ihrer Teammitglieder bewusst zu sein, diese an möglichst vielen Stellen und Zeiten einzusetzen und zu fordern. Und wenn eine Stärke fehlt, wählen Sie Ihr neues Teammitglied danach aus.

Führen auf diese Art kann sehr viel Spaß machen!
Sie werden sehen…

Foto: woodleywonderworks via flickr

 

Literatur

Credit Suisse. (2012). Does Gender Diversity Improve Performance? – News & Videos – Credit Suisse. Zugegriffen am 10. September, 2013

Hampes, W. P. (2009). The relationship between humor and trust. International Journal of Humor Research, 12(3), 253–260.

Hoogendoorn, S., Oosterbeek, H., & van Praag, M. (2011). The Impact of Gender Diversity on Evidence from a Field Experiment the Performance of Business Teams: Tinbergen Insitute Discussion Paper, 11(74).

Naquin, C. E., & Kurtzberg, T. R. (2009). Team negotiation and perceptions of trustworthiness: The whole versus the sum of the parts. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 13(2), 133–150.

Romero, E., & Pescosolido, A. (2008). Humor and group effectiveness. Human relations, 61(3), 395–418.

Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science (New York, N.Y.), 330(6004), 686–8.

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von Michael Tomoff Lesezeit: 5 min
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